Secondo le ultime statistiche dell'Oil (Organizzazione internazionale del lavoro), negli Stati uniti si lavora più a lungo che in ogni altro paese del mondo, fatta eccezione per la Corea del sud e la Repubblica ceca: nel 2000, gli statunitensi hanno trascorso in media 1979 ore sul posto di lavoro, cioè 36 ore in più che nel 1990 (1).
Una situazione in controtendenza rispetto a quello che succede in qualsiasi altro paese e che contraddice l'affermazione, su cui concordano eminenti sociologi, secondo la quale ricchezza e prosperità portano alla riduzione dell'orario di lavoro (2).
Per Benjamin Hunnicutt, storico del lavoro e del tempo libero all'Università dello Iowa, «il lavoro è diventato una nuova ideologia, una nuova religione». Secondo l'economista Juliette Schor, bisogna lavorare sempre di più per compensare il calo continuo di potere d'acquisto e poter comprare tutti gli oggetti che diventa necessario possedere, sotto la pressione congiunta della pubblicità, delle convenzioni sociali e dell'emulazione dei propri simili (3).
Questo superlavoro lascia poco spazio alla famiglia, al tempo libero, alla comunità di appartenenza o all'impegno civico. Ma questo vuoto viene ormai colmato dall'impresa stessa. Come ha fatto osservare la sociologa Arlie Hothschild, il luogo di lavoro, diventato più conviviale e più caloroso del domicilio - non si tratta qui di fabbriche - per un numero crescente di lavoratori dipendenti, fa funzione di vera e propria «casa». Il nuovo approccio delle risorse umane, diffuso dai giganti della nuova economia (Microsoft, Oracle, Cisco, Apple, Amazon e così via) - quelle stesse imprese che per le classi dirigenti globalizzate incarnano il progresso tecnologico e sociale - consiste nel venire incontro ai bisogni materiali, psicologici ed affettivi dei dipendenti.
La sede sociale di queste imprese è un «campus» - il vocabolo suggerisce un nido idilliaco e conviviale e al tempo stesso un ambiente giovane e spigliato - che offre anche asili nido, palestre per la ginnastica, campi sportivi, bar, assistenza di terapisti, consultori per le persone in lutto (grief counselors), una tintoria, un ufficio postale, sale per la «pausa», con bevande e aspirine, e persino un servizio di «portineria» che si può occupare di ordinare dei fiori o di comprare biglietti di teatro.
Un indottrinamento permanente Insomma, l'obiettivo non è permettere ai dipendenti - soprattutto quando si tratta di dirigenti medi o superiori - di lavorare meno, ma al contrario di lavorare di più in migliori condizioni, poiché il benessere accresce la produttività. Queste gabbie dorate fanno sognare... Nelle classifiche delle «imprese dove si lavora bene», pubblicate con regolarità sulla stampa economica, i datori di lavoro maggiormente ricercati non sono più quelli che offrono i vantaggi tradizionali (buoni salari, vantaggi sociali, piani di carriera o garanzia di lavoro a vita), ma coloro che sono riusciti a creare «un'atmosfera gioiosa». Secondo un recente sondaggio della rivista Fortune, devono venire rispettati tre criteri: il senso della missione, una leadership che sia fonte di ispirazione e le risorse di un «campus» (5). Nota però Dave Arnott, professore di management alla Dallas Baptist University, che questi tre criteri corrispondono alle tre caratteristiche essenziali dei culti: devozione, capo carismatico e separazione della comunità dal mondo circostante. All'interno delle imprese preferite dai lavoratori qualificati, l'impegno ossessivo nel lavoro viene giustificato sia con l'idea di vivere una grande e bella avventura (costruire il futuro, cambiare il mondo) che attraverso un clima da guerra santa (contro i concorrenti, contro il governo, contro gli arcaismi) che ha favorito la competitività accanita degli anni '90. Le motivazioni di ordine finanziario arrivano solo in seconda battuta. Lo slogan di moda è «non si tratta di soldi, ma di avvenire» (6). Ragione di più per sfiancarsi senza risparmio: difatti, l'arricchimento non dipende dallo stipendio, ma dalla crescita del valore delle stock options nel quadro di una «nuova economia» che sembrava sfidare le leggi della gravità (7).
Questa devozione viene amplificata dal culto del capo. Il presupposto carisma (dal greco: dono della grazia) dei grandi dirigenti, come Steve Jobs (Apple), Bill Gates (Microsoft), Larry Ellison (Oracle), Jack Welch (General Electric) o Herb Kelleher (Southwest Airlines), è valso loro una cieca venerazione da parte dei dipendenti - e anche da parte del pubblico molto interessato alle loro opere, alle loro imprese, ai loro successi (8). La separazione della comunità dal mondo circostante interviene quando le società coccolano i dipendenti e offrono loro confort fisico e morale. I dipendenti non hanno quindi più nessun pretesto per lasciare il campus (salvo, forse, per andare a dormire) o per cercare contatti con il mondo esterno. Grazie alle nuove tecnologie (badges magnetizzati, video di sorveglianza, telefoni cellulari, posta elettronica), una specie di «guinzaglio elettronico» li rende reperibili e raggiungibili ad ogni momento.
Secondo Barbara Beck, direttrice delle risorse umane alla Cisco - società che ha appena annunciato che esigerà dai dipendenti un aumento della produttività del 50% - non si deve più cercare l'equilibrio tra lavoro e famiglia, ma l'«integrazione» tra loro. La compenetrazione tra le sfere personale e professionale è ancora più pronunciata alla Southwest Airlines, impresa di punta, nota per incoraggiare le «relazioni» tra dipendenti: la compagnia ha già 812 coppie di dipendenti e possiede un suo club per scapoli desiderosi di trovare l'anima gemella (10).
Certo, l'inconveniente è che questo nuovo contratto sociale è a senso unico: il lavoratore deve dare se stesso completamente, mentre l'impresa non si fa nessun problema quando deve ridurre o razionalizzare il numero dei dipendenti, privando di colpo l'impiegato del lavoro, della famiglia e della comunità.
Come nei culti religiosi, l'indottrinamento permanente - seminari di formazione, ritiri, sedute plenarie - permette di instillare i valori della casa, di inculcare un discorso mobilitante e di addormentare lo spirito critico. Il credo dell'impresa (la sua missione, gli obiettivi) viene recitato come se fosse un catechismo. Gli inni e gli slogan - che abbondano di metafore sportive e marziali - vengono scanditi con entusiasmo. Perfino gli abiti che vengono indossati - spesso decorati con il logo della società - provano la devozione nei confronti del datore di lavoro.
Per esempio, presso il gigante delle scarpe sportive Nike, è di moda farsi tatuare alla caviglia il celebre logo dell'azienda. Teorie di dubbia provenienza vengono avanzate per giustificare le pratiche più strane. Con il pretesto di promuovere la cooperazione e lo spirito di gruppo, eserciti di animatori, di «facilitatori» o altri tipi di «coaches» insegnano ai dipendenti «l'arte di essere se stessi».
Come nei talk shows (e come nei culti), tutti sono incoraggiati a raccontare i loro segreti più intimi.
Con lo scopo di mantenere in vita un clima di euforia permanente, la società Health Care and Retirement Corporation insiste sull'importanza degli abbracci (hugs) e impone ai dipendenti un seminario della durata di undici ore sull'argomento. Difatti, secondo Harley King, direttore delle risorse umane, «l'essere umano ha bisogno di otto-dieci abbracci al giorno - quattro come minimo». Nondimeno, due restrizioni vengono imposte per evitare i rischi di molestia sessuale: avere un'autorizzazione e non limitare gli abbracci alle persone più attraenti.
L'era del superlavoro è stata accompagnata da una rivoluzione nella gestione delle risorse umane. La precarietà del posto e l'aumento del carico di lavoro sono stati accompagnati da un discorso sulla libertà e sulla realizzazione personale. Nel nuovo idioma, si dice che i dipendenti che subiscono un calo del potere d'acquisto, intascano dei «redditi psichici». L'inflazione dei titoli compensa così il calo del potere d'acquisto.
Allegria organizzata Per esempio, nel settore del fast food, tutti o quasi hanno il titolo di manager. D'altronde, un'innovazione del gigante della distribuzione Wal-Mart ha fatto scuola: tutti i dipendenti, la maggior parte dei quali percepiscono il salario minimo, vengono chiamati «associati».
E in un certo senso lo sono davvero, visto che il loro fondo pensione gli conferisce una parte - infinitesimale... - della proprietà della compagnia. Allo stesso modo, più l'autorità viene concentrata in poche mani, più si diffonde il concetto di «responsabilizzazione» (empowerment).
Fino alla fine del 2000, l'euforia di Borsa ha spinto le imprese ad aguzzare l'ingegno per coniugare calo dei costi, «responsabilizzazione» e realizzazione degli «associati». Una delle più ardite innovazioni sociali è stata realizzata alla Bank of America. Nel dicembre 1999, dopo aver annunciato che ci sarebbero stati diecimila licenziamenti nei mesi a venire, la banca ha spedito ai dipendenti un dépliant che suggeriva loro di «adottare» un distributore bancomat (automated teller machines o Atms). Su base volontaria, al di fuori delle ore di lavoro e a loro spese, i dipendenti erano invitati ad «adottare» un distributore, in zona urbana o rurale, di cui avrebbero assicurato la manutenzione settimanale... Il dépliant spiegava come «mantenere il vostro Atm sulla strada del successo». Bisognava, per esempio, «raccogliere le immondizie», sostituire le lampadine e «sfoltire gli arbusti». Il programma aveva tutte le caratteristiche delle iniziative win-win (alla fine sono tutti vincenti), tipiche della nuova economia.
Doveva in effetti permettere ai clienti di beneficiare di distributori perfetti, ai dipendenti di svolgere i loro compiti con amore e fierezza (e al di fuori di ogni preoccupazione mercantile) e agli azionisti di arricchirsi.
Ma il dipartimento del lavoro della California, ritenendo che la banca aveva un'interpretazione un po' «singolare» della legislazione del lavoro, le ha fatto sapere che era tenuta a compensare gli impiegati per il lavoro di pulizia (oltre che per gli spostamenti verso il distributore adottivo) e fornire loro gli strumenti e i materiali per la pulizia e il giardinaggio. La banca si è sorpresa e ha mostrato irritazione per questa intrusione dei poteri pubblici - «che non avevano capito niente» - nella questione. La banca ha affermato di essere colpita dal fatto che qualcuno avesse potuto pensare anche solo un attimo che lo scopo di questa iniziativa innovativa fosse quello di ridurre i costi, o di esercitare un qualsiasi ricatto per il posto di lavoro. Ha precisato di non aver per nulla l'intenzione di fare uso della video-sorveglianza per giudicare come i volontari svolgano il loro compito. L'obiettivo di questi «programmi di adozione» era semplicemente quello di «sollevare il morale» delle truppe e di promuovere «lo spirito di gruppo» (11).
Nella stessa epoca, grazie al boom di Internet, la frenesia del superlavoro ha toccato punte inarrivabili. Allora la gente lavorava a perdifiato - e contemporaneamente era contenta... In alcune start up, i più motivati erano orgogliosi di far sapere che dormivano in ufficio.
Ma che importanza aveva allora dover lavorare sedici-diciotto ore al giorno, visto che veniva fatto in un ambiente ludico e festivo! Il divertimento era in effetti sempre a portata di mano: palloni da calcio e da basket, frisbee e altri giochi e giocattoli facevano parte dell'arredamento. L'allegria organizzata era di rigore e tutto era pretesto per «fare festa» - sempre tra colleghi: merende, aperitivi di addio, sbornia obbligatoria del venerdì sera.
Il crollo dei valori tecnologici in Borsa e soprattutto l'inizio della recessione hanno messo fine a queste grandi avventure, ma non allo spirito che le animava. I licenziamenti di massa servono da pretesto per i «pink slip (lettera di licenziamento) parties», grandi feste destinate a mettere in contatto nuovi disoccupati e datori di lavoro, anche se questi ultimi sono sempre più rari.